教育咨询是学校教育的优化剂
2014-03-31 14:15:08 来源：中华教育改进社 评论：0
中华教育改进社秘书处 洪锡寿
每年的3月份，对于教育行业来言，都是各级各类学校在新学期刚刚进入正常工作轨道的一个月，也是我们这些专业从事“学校软实力提升管理咨询”的专业老师们比较忙碌的第一个月，在三月上旬，我去了内蒙古鄂尔多斯两所学校，三月中下旬，又接连去了北京的三所学校分别开展管理咨询，相比较而言，这几所学校有很多共性的地方，学校的硬件都很好，校长们都很优秀，都是当地的有潜力的优秀校长，自他们上任以来，均花了很多心思在如何提升教育教学质量上，学校也花了不少经费用在教师的培训上，甚至请一些大学教授等来为学校老师们做些专项培训等，可是成绩提高一般，效果也不是很明显。几位校长也为此困惑过，在我带着咨询组老师与学校领导进行第一次见面交流时，他们也都表达了他们各自的困惑。于是，我们按照“学校软实力提升管理咨询”流程，带着我的团队老师们，前期对学校分别进行了各自为期两天的诊断，包括：部门及领导分别座谈、推门听课、现场观察校风班风情况以及利用课间的随机巡查等方式，通过收集现象分析、问题归因识别等方式，不难看出这几所学校都有很多相似的归因，借此，就本人这些年来以来所从事的教育咨询经历，以及在同类学校中可能存在的共性问题，写一点过程感受与各校管理者们一起分享。
一、目前学校存在的一些共性问题：
1、机构臃肿，人浮于事
本来只需要几个人做的事情，现在却被安排了好几个分管领导和环节干部，按照“滚雪球”原理，干部们变得越来越多，而真正做事的却总只有那几位，校长们也很无奈。还有一些人总喜欢做校长的二传手，更喜欢在公众场合上指指点点，真要是让他拿出点真正的思想和思路来，确总是羞羞答答不便开口。
2、职责不清，遇事扯皮
因学校管理没有系统化，导致一些工作并没有被理顺，有利己的工作，有些人总喜欢去抢着做，对于一些暂时没有利益或难度大的工作，大家总是避开走。一旦出现问题，就有很多所谓的理由或借口，扯皮现象总是存在。
3、学校规划目标高、口号大，缺乏有效措施
很多学校理念很先进，办学设想超前，但仔细一看，发展规划只是规划而已，学校并没有结合实际认真研讨和策划，规划只是长篇大论的计划和空话。因为，计划中只有愿景，实操性的措施体现太少，学校管理实况与规划两张皮。
4、制度很多，但缺乏接地气，执行无力
很多学校都有制度，有的学校制度还很多，甚至某些学校“制度汇编”装订的非常漂亮精致，但实际上，制度汇编大多是给学校例行督导的工作人员看的，所谓的“督导人员”看后，还不时的说很到位，很有效。然而在实际操作中，一线教师和执行部门仍然是在按照个人经验办事，很少有知道制度是因何而产生的，也不知是如何规定的，也根本没有参与过有关制度的研讨和修订。
5、内耗过大，不计成本，浪费严重
一些公立学校硬件都很好，各种功能室很多，教师配备的相关辅助设施也很不错，但经常看见的现象是办公室个人电脑很少去关，人去楼空灯火依旧的现象也常有，且连厕所里的水龙头的水在整夜地流淌也无人过问，各种打印复印也是有求必应，来者无拒。但我也主持过几所私立学校的管理咨询策划时，这些现象却明显被杜绝。
6、人事机制僵化，用人把关不严
端上铁饭碗，终生有保障，一些学校的人员引进不是靠考核实际能力引进的，而是靠各种关系进了学校教育行业，而在引进的人员中，有的根本就不热爱教育事业，只是认为进了学校，就如同进了保险箱似地，端上铁饭碗，终生有保障，不需再漂泊，也不要多努力，还可以升职，导致教师水平良莠不齐，不便管理。当然，现在很多学校在教师引进上，已有了清醒的认识，引进程序正逐渐规范化、科学化了。
7、领导、中层缺乏方向引领，也缺乏管理知识培训。
很多学校领导干部都是教书能手，他们曾经均有过好的业绩，于是，慢慢地成为了领导，而一旦做了领导后，发现自己管理的工作远不如自己教书带给自己的那份快乐，尽管工作很投入，工作效能也总是难以如愿，工作效率不高。有些学校根本就没有一整套全面、系统、科学的管理方法，也缺乏系统的管理技能培训，工作中凭经验、找感觉、头痛医头、脚痛医脚，既难以取得实际效果，还增加了干部们很多苦恼和迷茫。
二、教育咨询是学校教育的优化剂
影响学校办学质量提升的因素，绝不是一个孤立的元素，如，有人认为只是教师专业水平不够等，于是采取了不断的请专家或走出去培训等方式，可是培训后质量还是升不上去，而实际上，有很多元素都在相互关联和相互影响着学校办学水平的提升。这就需要学校方认真识别各种影响要素，并在各要素间建立好的关联。必要时，可借助外力（或外脑）进行教育咨询和诊断，并帮助学校建立持续发展的机制，具体方式如下。
1、 对学校组织结构的系统识别和策划，通过定岗定编来优化现有的管理机构。
2、 对各部门职能和职能衔接处进行有效识别，并建立沟通渠道机制。
3、 依据学校实际及地方政府部门人事要求，帮助学校建立科学的人力资源管理体系。如，干部动态管理机制，包括定期述职和竞聘等，骨干教师动态管理，教师及班主任的专业化发展流程等。
4、 对学校发展规划的准确策划，包括预期达成目标的策划以及实现目标所采取的措施，以及可能遇见的风险评估分析等。
5、 对学校干部进行专业的系统管理思维培训，结合部门岗位工作，进行有效的实操训练，以达到提升个人和部门整体效能为目的。
6、 对学校制度进行系统策划和重建，争取学校重要工作有章可循。同时，制度要求可操作，让“傻瓜”一看就明白，也让“坏人”干不了坏事。如果学校有这样一套好的制度，相信学校管理就会由复杂到简单。
7、 以教育管理推动教育质量提升为目的，最终帮助学校建立科学的内部管理机制，包括内部审核和内部改进机制，这样学校发展就会更稳健，办学质量也会得到明显提升。
在借助教育咨询的过程中，也会对学校的校长及领导者提出相关的改进建议和意见，使他们在前行的过程中，不断修正各自的管理执行力。如，有些校长在治校过程中，过于在乎所有人的看法，过于追求完美和近乎全员的高满意度，导致学校管理工作瞻前顾后，这样一来，很多好的设想根本就无法得到有效贯彻，而且还经常使学校领导工作要左顾右盼，导致整天要忙着去处理琐碎的事情，挪不出时间做需要做的的事。如果借助教育咨询，咨询专家组会直接告诉他们，作为领导者，无需太在意个别人的质疑和评价，因为，只要是行政会议上确定的正确方向和目标，就应该努力坚持，在你前行的路上时，你就不可以对路边的蚂蚁、水边的青蛙太在意，否则，前行的速度就会降低，计划的目标和和程序就会被打乱。当然，如果路上确实有毒蛇拦路是不行的，你必须想办法绕过或铲除掉。如果为了刻意追求完美，你就会想着要先搬掉所有的障碍才行动，那就什么也做不成。
借助教育咨询，还可以对目前已确定的方向和措施进行有效的论证，并不断得以科学的修正，使得学校各部门、各个体均以学校整体发展为目标，这样，就会更加提升学校管理团队及教师团队的凝聚力，学校管理就会得到有效优化，学校整体办学质量就会得到有效提升。
上述为个人观点，欢迎各位批评指正！
笔者，于北京办公室
2014-3-28
每年的3月份，对于教育行业来言，都是各级各类学校在新学期刚刚进入正常工作轨道的一个月，也是我们这些专业从事“学校软实力提升管理咨询”的专业老师们比较忙碌的第一个月，在三月上旬，我去了内蒙古鄂尔多斯两所学校，三月中下旬，又接连去了北京的三所学校分别开展管理咨询，相比较而言，这几所学校有很多共性的地方，学校的硬件都很好，校长们都很优秀，都是当地的有潜力的优秀校长，自他们上任以来，均花了很多心思在如何提升教育教学质量上，学校也花了不少经费用在教师的培训上，甚至请一些大学教授等来为学校老师们做些专项培训等，可是成绩提高一般，效果也不是很明显。几位校长也为此困惑过，在我带着咨询组老师与学校领导进行第一次见面交流时，他们也都表达了他们各自的困惑。于是，我们按照“学校软实力提升管理咨询”流程，带着我的团队老师们，前期对学校分别进行了各自为期两天的诊断，包括：部门及领导分别座谈、推门听课、现场观察校风班风情况以及利用课间的随机巡查等方式，通过收集现象分析、问题归因识别等方式，不难看出这几所学校都有很多相似的归因，借此，就本人这些年来以来所从事的教育咨询经历，以及在同类学校中可能存在的共性问题，写一点过程感受与各校管理者们一起分享。
一、目前学校存在的一些共性问题：
1、机构臃肿，人浮于事
本来只需要几个人做的事情，现在却被安排了好几个分管领导和环节干部，按照“滚雪球”原理，干部们变得越来越多，而真正做事的却总只有那几位，校长们也很无奈。还有一些人总喜欢做校长的二传手，更喜欢在公众场合上指指点点，真要是让他拿出点真正的思想和思路来，确总是羞羞答答不便开口。
2、职责不清，遇事扯皮
因学校管理没有系统化，导致一些工作并没有被理顺，有利己的工作，有些人总喜欢去抢着做，对于一些暂时没有利益或难度大的工作，大家总是避开走。一旦出现问题，就有很多所谓的理由或借口，扯皮现象总是存在。
3、学校规划目标高、口号大，缺乏有效措施
很多学校理念很先进，办学设想超前，但仔细一看，发展规划只是规划而已，学校并没有结合实际认真研讨和策划，规划只是长篇大论的计划和空话。因为，计划中只有愿景，实操性的措施体现太少，学校管理实况与规划两张皮。
4、制度很多，但缺乏接地气，执行无力
很多学校都有制度，有的学校制度还很多，甚至某些学校“制度汇编”装订的非常漂亮精致，但实际上，制度汇编大多是给学校例行督导的工作人员看的，所谓的“督导人员”看后，还不时的说很到位，很有效。然而在实际操作中，一线教师和执行部门仍然是在按照个人经验办事，很少有知道制度是因何而产生的，也不知是如何规定的，也根本没有参与过有关制度的研讨和修订。
5、内耗过大，不计成本，浪费严重
一些公立学校硬件都很好，各种功能室很多，教师配备的相关辅助设施也很不错，但经常看见的现象是办公室个人电脑很少去关，人去楼空灯火依旧的现象也常有，且连厕所里的水龙头的水在整夜地流淌也无人过问，各种打印复印也是有求必应，来者无拒。但我也主持过几所私立学校的管理咨询策划时，这些现象却明显被杜绝。
6、人事机制僵化，用人把关不严
端上铁饭碗，终生有保障，一些学校的人员引进不是靠考核实际能力引进的，而是靠各种关系进了学校教育行业，而在引进的人员中，有的根本就不热爱教育事业，只是认为进了学校，就如同进了保险箱似地，端上铁饭碗，终生有保障，不需再漂泊，也不要多努力，还可以升职，导致教师水平良莠不齐，不便管理。当然，现在很多学校在教师引进上，已有了清醒的认识，引进程序正逐渐规范化、科学化了。
7、领导、中层缺乏方向引领，也缺乏管理知识培训。
很多学校领导干部都是教书能手，他们曾经均有过好的业绩，于是，慢慢地成为了领导，而一旦做了领导后，发现自己管理的工作远不如自己教书带给自己的那份快乐，尽管工作很投入，工作效能也总是难以如愿，工作效率不高。有些学校根本就没有一整套全面、系统、科学的管理方法，也缺乏系统的管理技能培训，工作中凭经验、找感觉、头痛医头、脚痛医脚，既难以取得实际效果，还增加了干部们很多苦恼和迷茫。
二、教育咨询是学校教育的优化剂
影响学校办学质量提升的因素，绝不是一个孤立的元素，如，有人认为只是教师专业水平不够等，于是采取了不断的请专家或走出去培训等方式，可是培训后质量还是升不上去，而实际上，有很多元素都在相互关联和相互影响着学校办学水平的提升。这就需要学校方认真识别各种影响要素，并在各要素间建立好的关联。必要时，可借助外力（或外脑）进行教育咨询和诊断，并帮助学校建立持续发展的机制，具体方式如下。
1、 对学校组织结构的系统识别和策划，通过定岗定编来优化现有的管理机构。
2、 对各部门职能和职能衔接处进行有效识别，并建立沟通渠道机制。
3、 依据学校实际及地方政府部门人事要求，帮助学校建立科学的人力资源管理体系。如，干部动态管理机制，包括定期述职和竞聘等，骨干教师动态管理，教师及班主任的专业化发展流程等。
4、 对学校发展规划的准确策划，包括预期达成目标的策划以及实现目标所采取的措施，以及可能遇见的风险评估分析等。
5、 对学校干部进行专业的系统管理思维培训，结合部门岗位工作，进行有效的实操训练，以达到提升个人和部门整体效能为目的。
6、 对学校制度进行系统策划和重建，争取学校重要工作有章可循。同时，制度要求可操作，让“傻瓜”一看就明白，也让“坏人”干不了坏事。如果学校有这样一套好的制度，相信学校管理就会由复杂到简单。
7、 以教育管理推动教育质量提升为目的，最终帮助学校建立科学的内部管理机制，包括内部审核和内部改进机制，这样学校发展就会更稳健，办学质量也会得到明显提升。
在借助教育咨询的过程中，也会对学校的校长及领导者提出相关的改进建议和意见，使他们在前行的过程中，不断修正各自的管理执行力。如，有些校长在治校过程中，过于在乎所有人的看法，过于追求完美和近乎全员的高满意度，导致学校管理工作瞻前顾后，这样一来，很多好的设想根本就无法得到有效贯彻，而且还经常使学校领导工作要左顾右盼，导致整天要忙着去处理琐碎的事情，挪不出时间做需要做的的事。如果借助教育咨询，咨询专家组会直接告诉他们，作为领导者，无需太在意个别人的质疑和评价，因为，只要是行政会议上确定的正确方向和目标，就应该努力坚持，在你前行的路上时，你就不可以对路边的蚂蚁、水边的青蛙太在意，否则，前行的速度就会降低，计划的目标和和程序就会被打乱。当然，如果路上确实有毒蛇拦路是不行的，你必须想办法绕过或铲除掉。如果为了刻意追求完美，你就会想着要先搬掉所有的障碍才行动，那就什么也做不成。
借助教育咨询，还可以对目前已确定的方向和措施进行有效的论证，并不断得以科学的修正，使得学校各部门、各个体均以学校整体发展为目标，这样，就会更加提升学校管理团队及教师团队的凝聚力，学校管理就会得到有效优化，学校整体办学质量就会得到有效提升。
上述为个人观点，欢迎各位批评指正！
笔者，于北京办公室
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